Avenir du travail

Le Singapore Opportunity Index marque un virage dans la façon de mesurer la mobilité économique. Plutôt que de s’appuyer sur des enquêtes auprès des employeurs ou sur des déclarations de politiques, il examine des résultats réels sur le marché du travail. À partir de données longitudinales portant sur près d’un million de personnes résidentes et 1 500 entreprises, le rapport cartographie la façon dont les travailleuses et travailleurs évoluent dans l’économie selon la rémunération, l’avancement et la rétention. Les résultats montrent que la trajectoire d’une personne dépend fortement de son employeur : les entreprises les plus performantes versent des salaires 3,4 fois plus élevés et ont 2,2 fois plus de chances de retenir les talents que celles du quintile inférieur, et ce, à profession identique. 

L’analyse distingue trois « modèles d’excellence » que les entreprises mobilisent pour favoriser l’accès aux possibilités. Les Career Launchers [entreprises tremplins] misent sur la réduction des barrières à l’entrée et recrutent souvent en fonction des compétences plutôt que des diplômes. Les Career Builders [entreprises bâtisseuses de carrière] privilégient la promotion interne et mettent en place des parcours d’avancement menant à des postes de supervision et de gestion. Enfin, les Career Anchors [entreprises d’ancrage] se démarquent par leur stabilité et leur capacité de rétention à long terme.

Le rapport prévient toutefois que l’accès à des emplois de début de carrière, à lui seul, ne suffit pas à créer des possibilités durables ni à soutenir la mobilité économique. Les entreprises qui servent de tremplin connaissent souvent un effet de porte tournante : près de la moitié (48 %) ne parviennent pas à retenir les nouvelles recrues au-delà de la première année, faute de parcours d’avancement clairement définis. À l’inverse, les entreprises d’ancrage montrent qu’une forte rétention des personnes de 50 ans et plus a des effets en cascade : elle accroît nettement la stabilité globale de l’entreprise et soutient la croissance du leadership, notamment en consolidant l’encadrement et en facilitant le développement d’une relève de direction.

Pour les responsables des politiques publiques et les dirigeantes et dirigeants d’entreprise au Canada, le Singapore Opportunity Index apporte des éléments probants sur la valeur de l’expérience dans un contexte de vieillissement de la population active. Le fait que les entreprises qui retiennent des travailleuses et travailleurs plus âgés aient une probabilité supérieure de 55 points de pourcentage d’afficher une rétention globale élevée remet en cause l’idée reçue selon laquelle le recrutement doit d’abord cibler les plus jeunes. De plus, alors que le Canada doit composer avec ses propres défis de productivité et de compétences, le rapport souligne que l’accès aux possibilités est affaire de conception, non de hasard. La simple suppression des exigences de diplôme, une tendance en croissance dans les ressources humaines au Canada, risque de produire des effets limités sans l’infrastructure interne nécessaire pour soutenir les prochaines étapes de carrière.

En somme, le modèle singapourien laisse entendre que la mobilité économique réelle repose sur une approche équilibrée, qui combine le recrutement à des stratégies délibérées de rétention et de mobilité interne.